À 43 ans, Thomas Tuytens dirige un empire discret de l’équipement équestre : un million de produits en stock, neuf millions d’euros de marchandises et des centaines de revendeurs dans le monde.
Et pourtant, Kentucky Horsewear a commencé avec… six produits. Quinze ans après la création de la société, la machine tourne à plein régime.
Mais au fond, tout commence comme souvent dans les histoires de chevaux : dans une famille, dans un coin de Belgique, avec un enfant qui traîne autour des écuries.
« Mon premier souvenir doit remonter à mes trois ou quatre ans. Mon père, mon grand-père et mon oncle avaient des chevaux. Ils faisaient la chasse, des randonnées. Ce n’était pas professionnel. Mais j’étais toujours là. »
Le virus arrive très tôt. Et il ne repartira jamais.
Les chevaux ne mentent pas
À cinq ou six ans, Thomas commence à monter dans un petit manège de Lessines. Rien de luxueux. Au contraire.
« C’était un petit manège un peu sale, à la bonne franquette. Mais c’était fantastique. C’est là que j’ai attrapé le microbe. »
Ce qui l’attire n’est pas seulement la compétition. C’est surtout le rapport avec l’animal.
« Les animaux sont honnêtes. Les humains, il y en a beaucoup qui ne le sont pas. Un animal ne ment pas. Si un cheval fait une faute, pour moi c’est toujours le cavalier qui s’est trompé. »
Une conviction qui revient souvent dans la conversation.
« Le cheval n’est jamais en tort. C’est toujours l’humain qui doit se regarder dans le miroir. »
Il monte beaucoup, mais dans un cadre assez improvisé. Les parents ne viennent pas du sport et ne voient pas vraiment l’intérêt d’investir dans des chevaux coûteux ou un encadrement structuré.
« J’ai fait beaucoup de self-learning. Probablement trop. C’est peut-être aussi pour ça que je ne suis jamais arrivé très loin dans le sport. »
À 23 ans, le chemin prend une direction inattendue.
La parenthèse chinoise
Le jeune Belge part travailler en Chine dans l’entreprise familiale, Concordia Textiles.
Le choc culturel est énorme.
« J’avais 23 ans et une vie un peu surréaliste. Un chauffeur, une autre culture, une autre manière de travailler. »
C’est là que naît l’envie d’entreprendre.
Mais après trois ans, l’Europe lui manque.
« Je voulais revenir en Belgique. Mon père m’a dit : c’est possible, mais on ne va pas créer un poste pour toi. Il faudra trouver autre chose. »
Il tente brièvement un job dans une entreprise de remorques pour camions. Trois semaines.
« Après une semaine, je savais déjà que ce n’était pas mon truc. »
Alors il fait un détour par les chevaux.
Retour aux écuries
Chez son ami d’enfance Raf Kooremans, cavalier de complet bien connu en Belgique, Thomas demande à venir travailler un mois.
Juste pour respirer.
« J’avais besoin de remettre les pieds sur terre. Back to basics. »
Pendant un mois, il fait les boxes, monte des jeunes chevaux, retrouve le rythme des écuries.
Et observe.
« En travaillant là, je me suis dit : les produits qu’on utilise pourraient être améliorés. »
L’idée est simple. La suite l’est beaucoup moins.
Six produits et beaucoup de dettes
En 2010, Thomas Tuytens crée son entreprise. Six produits au catalogue.
« Une guêtre antérieure, une postérieure, des cloches, un protège-queue et un tapis. Six références. C’est rien. »
La première année, pourtant, le chiffre d’affaires atteint environ 200 000 euros.
Encourageant. Mais insuffisant.
« Pendant quatre ou cinq ans, je perdais environ 100 000 euros par an. »
Les ventes progressent, mais les pertes s’accumulent.
La pression est énorme. À tel point que certaines pensées deviennent très sombres.
« Je me souviens d’un jour en voiture où je me suis dit : si je prends cet arbre, je n’aurai plus de problèmes. »
Il marque une pause.
« Mais c’est une pensée égoïste. Et ce ne sont que des micro-problèmes. »
Il continue. Parce que, chez lui, l’idée d’abandonner n’existe pas vraiment.
Le moment où tout peut s’arrêter
En 2014, la banque pose un ultimatum. Capital négatif.
« Ils m’ont dit : soit vous remboursez, soit vous donnez des garanties. »
C’est à ce moment que son père intervient.
« Il a dit : si la banque ne veut pas jouer la banque, moi je vais jouer la banque. »
Mais pas gratuitement. « Il m’a dit : je vais t’aider, mais pas à 3 %. À 5 ou 6 %. Il y a quand même un risque. »
Et surtout une condition : professionnaliser l’entreprise. Conseil d’administration. Structure. Organisation.
« Il m’a dit : tu dois passer un cap. »
Le cap des 500 000 euros arrive. Et l’entreprise devient enfin rentable.
Le coup d’accélérateur
Entre-temps, une rencontre va changer la trajectoire.
En 2012, à Fontainebleau, Thomas croise Lieven Hendrickx, vendeur bien connu du circuit.
« Il avait un camion et faisait les concours. Moi j’avais mon petit stand avec six produits. »
Hendrickx propose un accord simple.
« Il m’a dit : tu es seul, je suis seul. Pourquoi ne pas travailler ensemble ? »
Le deal est clair : il vend les produits sur les concours et les présente aux cavaliers professionnels.
Un levier énorme.
« Le plus gros problème au début, c’était que personne ne connaissait la marque. Les selleries disaient : on n’a pas de demande. »
Les concours changent la donne. Les grooms découvrent les produits. Les cavaliers aussi.
La marque commence à exister.
La stratégie de l’omniprésence
Aujourd’hui, Kentucky est partout.
Boutiques, e-commerce, concours, revendeurs.
« Si ton produit n’est pas accessible, tu ne peux pas le vendre. »
La logique est simple.
« Tu vas au restaurant et tu veux un Coca. On te dit qu’il n’y en a pas, mais qu’il y a du Pepsi. Dans neuf cas sur dix, tu prends le Pepsi. »
Dans le commerce équestre, c’est pareil. « Si ta marque n’est pas là, tu ne vendras rien. »
Aujourd’hui l’entreprise compte environ 700 revendeurs dans le monde, dix magasins « concept store » (9 en Belgique et 1 en Suède) et une présence constante sur les concours.
Une famille de marques
Avec le temps, Kentucky devient trop grande pour rester seule.
Alors Thomas Tuytens développe un portefeuille de marques.
Grooming Deluxe pour les produits de soin. Velary pour les mors et cravaches. Et l’acquisition de la marque belge Dy’on.
« Chaque marque est comme un frère ou une sœur. Elles ont les mêmes parents, mais un ADN différent. »
Une stratégie qu’il compare volontiers à celle des grands groupes du luxe.
« Un peu comme LVMH. Divisé par cent mille. » sourit Thomas.
Le moteur : ne jamais s’arrêter
Aujourd’hui, l’entreprise emploie une cinquantaine de personnes.
Comme les entrepôts, les chiffres donnent le vertige.
« On a environ un million de produits en stock, pour une valeur d’environ neuf millions d’euros. Et trois millions en transit sur les mers et dans les airs. »
Étonnamment, cela ne l’empêche pas de dormir.
« Pas du tout. Parce que ce stock a de la valeur. Et quand un produit ne fonctionne pas, on prend une décision rapidement. »
Car la philosophie reste la même.
« Si tu n’as pas de plan, tu n’as rien. Moi j’ai toujours un plan A, un plan B et un plan C. »
IT hyper développé, chaînes automatisées, le garçon bouscule le conservatisme qui peut caractériser parfois le milieu équestre.
Le prochain projet est déjà là
Comme souvent, Thomas Tuytens pense déjà au projet suivant.
Juste en face du siège de l’entreprise, une grande piste de 130 mètres sur 60 est en construction.
Pas pour organiser des concours. Pour tester une idée.
« Les gens pourront louer la piste, faire des clinics. C’est un test. »
Parce que dans son esprit, tout est toujours un test.
Et quand on lui demande combien d’heures il travaille par jour, la réponse arrive instantanément.
« 24 heures. »
Puis il sourit.
« Mais ce n’est pas travailler. Quand passion et travail deviennent la même chose, ce n’est plus du travail. »
Et à voir la vitesse à laquelle les projets continuent de sortir de terre, une chose est certaine :
Thomas Tuytens n’a peut-être jamais atteint le sommet en tant que cavalier.
Mais dans le business du cheval, il galope très vite et voit très bien les distances.
